今天是:
猪业报
 
ZHU
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第三期 (2)
       
2006年6月1日
 主办单位:北京畜牧业协会养猪业分会承办单位:北京浩邦AI中心
 主编:邵世义 执行主编:孙德林 副主编:韩子民 潘永杰 崔风瑞 符开星 冯贤 石谊

北京浩邦2006年6期培训学员结业 

时间:2006年4月30下午2点
地点:北京浩邦AI中心
事件:北京浩邦2006年第6期培训学员结业典礼
参加人员:北京浩邦董事长孙德林教授,总经理张宏,中国对外劳务输出总公司培训部安经理,秦皇岛对外劳务输出公司孙经理、徐主任
事件回放:2006年4月15日,来自河北秦皇岛、衡水、任丘以及山东德州的11名学员组团来到北京浩邦,进行为期15天的学习培训。培训目的:扎实掌握、熟练应用猪人工授精技术,远赴澳大利亚工作。
培训内容: 1.猪人工授精的历史回顾以及当前形式和未来发展方向。 2.猪人工授精中心(站)的整体规划。包括基地建设,生产布局,实验室规划布局,设备安装使用以及售后服务等相关项目。 3.重点讲述猪人工授精相关技术环节。包括种公猪的选购、饲养、防疫、管理、 调教以及猪精液的采集、检查、稀释、分装、保存、运输等
 

各环节技术要领。 4.重点讲述母猪的选择、饲养、管理以及母猪生产场生产布局及其饲养要领,同时传授母猪生产中各阶段饲养管理要领等一系列相关问题系统讲解。
培训方式:理论+实践+理论实践测验
培训结果:澳方代表对此次培训很满意
结业典礼现场:经过十五天的学习,加上两天的理论与实践的双重应试,11位学员愉快的结束了本次专业培训,迎来了他们的结业典礼。浩邦董事长孙德林教授做了最后关于猪人工授精市场宏观分析后,在热烈的掌声中给每一位学员颁发结业证书并合影留念,预祝他们在以后的出国道路上一帆风顺。北京安经理在亲自看完学员们的理论笔试和实际操作后大为吃惊:很短的时间内居然可以将猪人工授精技术掌握的如此娴熟,何况学员们都不是专业出身。并表示以后的长期合作只有来北京浩邦才放心。
 
 
 
     
领悟能力好、专业强,真的只是辅助工具;认真、脾气好、态度佳、合群的人,才是真正的工作族。一个人若不懂的在团队中主动贡献,让团队总是为了他必须特别费心协调,就算他能力再好,也会变成团队进步的阻力。

与你的团队风雨同舟
   在今天,团队精神成为各企业的核心。一个有高度竞争力的的组织,包括企业,不但要求有完美的个人,更要有完善的团队。无数的个人精神,这家企业才能兴旺发达,基业长青。请记住:团队精神的核心---协同合作;团队精神的境界---凝聚力;团队精神的基础--挥洒个性。
  首先,一个真正的团队应该是一个有机整体,有一个共同的目标,并为这个目标努力奋斗。其成员之间的行为相互依存,相互影响,并且能很好合作,追求集体的成功。团队精神可以使团队保持活力、拥有创新、焕发青春、积极进取。就像步调一致的雁群一样,齐心协力,互帮互助,并在心中产生一种力量激励自己前进,一起飞向灿烂美好的明天。
  第二,一家企业的生存和发展也是需要精神力量的。其实,一个企业就是一个小社会。企业是一
 
艘巨大的舰船,装载着一个团队。这个团队齐心协力,就能使这艘舰船避开暗礁急流,乘风破浪、扬帆远航。团队精神是一个企业成功的基石、发展的动力、效益的源泉。每一个企业需要作风严谨、敢于拼搏、勇于创新、融洽默契、同舟共济、同归殊途的精神;要力求设计合理的团队结构,科学发挥团队精神,让每个人的能力得到发挥、得到互补,企业才能立于不败之地。
   第三,团队精神就是企业中各员工之间互相沟通、交流,真诚合作,为实现企业的整体目标而奋斗的精神。在工作中我们经常会与不同部门或同一部门的不同成员之间有所接触;不用岗位的工作性质、内容和操作流程都会有所不同,而不同的个人,其性格、处事的方式也有所区别。如果对这些不熟悉,那我们工作起来就有可能处处阻滞,无法顺畅。实际工作中还必须多做些沟通、交流,抱着合作的心态,多理解别人的苦衷,多设身处地为别人想一想,也就是说要善于与别人沟通,尊重别人,懂得以恰当的方式同他人合作,学会被别人领导和领导别人,这样的话工作起来就会事半功倍了。
   第四,员工个人的工作能力和团队精神对企业而言是同等重要的,如果说个人工作能力是推动企业发展的纵向动力,团队精神则是横向动力。当今的时代是一个知识经济的时代,竞争态势已经很明显,也越来越要求团队合作能力。一个伟大的团队远远胜于英雄个人的作用。
   忠诚是团队精神的基础和前提,只有对企业忠诚的人才能产生与企业荣辱与共、休戚相关的情感;只有对企业忠诚的人,才能与自己的团队风雨同舟,患难与共,经风雨而不馁,受荣辱而不惊。企业才会看中他,并为他提供广阔的个人发展空间,最终让他达到理想的目标。    [参考消息]


   养猪企业用人之道


石谊:

  岗位考核,很多企业都在做,当然有些是有效的,但也有一些是没有效果的,因为对于岗位职责描述不够详细或者明确,这是对于大企业而言的。然而养猪企业中很多不能算是大企业,往往是一个人干很多工作,甚至难以划分责任范围。怎么办?关键是员工的积极性,就算有岗位职责证书又怎么样,无非是规定干什么,不干什么,而没有说明什么是干好,什么是干坏,干好干坏又如何奖惩。所以对员工实际上没有什么鞭策和激励作用,这就是困扰大多数企业的一个共性问题。因此,在非大型企业采用“结果论奖赏”的策略也就合情合理了。

   “结果论奖赏”要讲究方法,同时要及时肯定员工。如果领导总认为养猪场的员工素质一般不高,用不着表扬,就错了。饲养员辛辛苦苦把工作干好,都指望领导的肯定,而领导先指出缺陷和失误,造成员工心理上的劣势,虽然不会和领导争辩,但在内心对领导肯定工作成绩的期望逐渐淡化,最后变的麻木,连自己擅长的工作也做的越来越差。出于猪场的特殊要求,员工往往聘用外地人,利于防疫、环境控制。作为企业应该为他们提供一个如同家一样的氛围,这种感觉产生越早、越深切,越有利于发挥员工的工作积极性。


潘永杰:

  企业管理首先还是要有制度,当然这个制度是因地制宜的。企业的发展离不开各部门之间的协调配合,更离不开企业高层的正确决策,这些都归结于管理。销售部门全权负责销售,接待客户与企业宣传;生产主管负责饲养区的日常事务,配合客户挑选种猪。如果没有合理的制度维系,保证各个部门之间默契配合,企业就会出现内耗,影响整体效率,更会激发矛盾,造成人才流失。作为企业的一把手主要的工作就是营造和谐企业氛围,

   提高整体效率。 提高效率就要有制约错误、激发责任心的双重功效。拿饲养环节来说,给饲养员规定每窝成活率,就不合理,因为大型猪场每天都有数窝母猪产仔,特别是夜间产仔,生产场长不可能随时看管,饲养员如果为提高窝成活率,就有可能将弱仔处死,损失的是企业。如果考核的是窝产活仔数和栋出栏种猪数,那么饲养员会精心照顾每头仔猪,并且让其健康成长尽量成为种猪。另外一个好处是可以使饲养员在客户选猪的时候,积极配合。所以许多看似生产中的问题,实际上是管理的问题。

  在协调上下级关系问题上,我认为切忌明白的人不管事,不明白的人瞎指挥。比如场长,虽然职位高,但是并不清楚哪头母猪该配种,哪头母猪该加料,这些工作就应该让配种员来决定,配种员在考核与激励机制的作用下,会把职责范围内的工作做到位。

      引自《猪业科学》