管理不仅仅是一项技术或一些技巧，更是关于如何实现组织成果的系统管理思想。它是关于“如何实现组织成果”的学问。虽然我们常常说管理必须是“卓有成效的”，可是，“卓有成效的”管理，必须是赋予组织成果的。因此，管理是什么？只有一个恰如其分的回答：管理一门关于（如何实现）组织成果的学问。它所关注的是组织成果、而不是管理过程或管理技巧，即使是一些充满智慧的管理技术，也必须质问“你通过这些管理技巧，获得了什么样的组织成果”？

这其中，“组织的成果”不等同于“个人的成果”。中国古代的所谓管理，大多数都是关于如何实现个人成果的学问，这其中，就包括了权谋伎俩和人际关系技巧，虽然它可以令你升官发财或如雨得水般的攀附权贵，可是，你“如雨得水般的攀附权贵”，仅仅获得了你个人的所谓事业成功的结果，却不代表着你的事业成功也代表着组织的成功，相反的是，你的个人成功（成果）完全可能伤害到组织成果的实现，就如同你的人际关系技巧八面玲珑，却可能是以牺牲组织的效率成果为代价。

那么，什么是“组织成果”哪？首先，你得把一个企业或者一个机构，看作是一个组织，其次，你才能够由此区分出“组织内部”和“组织外部”。

确实，“组织”是在典型的工业社会才会出现的一个新词，而早先的传统农业社会只有熟人或者人情的概念，它将一群人的集合等同于一个组织的集合，它将人际关系处理误解为就是管理，由此，它也将“统治”误解为是“管理”，事实上，所谓的管理，就是指如何管理一个组织、而不是如何统治一群人，它是为实现组织成果而工作、而并不是个人获得事业成功而出谋划策----假如管理是为个人事业成功而出谋划策的话，那么，它将等同于早先的幕僚或者谋士。

因此，假如你想要寻找组织的成果，只能在组织的外部寻找、而不能在组织的内部寻找。
就如同管理大师德鲁克所说，组织的成果，只存在于“组织的外部”、而并不存在于“组织的内部”，他甚至苛刻的说，内部的一切管理都只是成本、而外部的成就才是组织的成果，就如同内部管理的效率一样，内部效率必须转化为外部（价格）竞争力，我们才能够说效率是有价值的，否则，我们只能说所谓的是效率是无用的、无价值的，因为它并能够产生一种基于组织外部的成果，这也是管理大师德鲁克区分“效率”和“绩效”的本质所在：效率只是基于组织内部的一种管理，而绩效才是基于组织外部的一种成果。

从这个意义来说，每一项新理论或管理技术，都必须回答“成果是什么”，否则，它就不可能具有管理实践的意义。假如你提出“以人为本”的观念时，你必须回答准备解决什么问题？它是你不能回避的、也必须回答的问题，当然，你不能想当然的说，人人讲究贡献并且和谐相处，那么，管理所期待的成果就自然而然的出现了----它不是管理，而是乌托邦；假如你提出“管理就是爱”时，你必须说清楚“爱”究竟能给管理带来怎样的成果？如果你说爱能够带来彼此的和谐相处，那么，“和谐相处”并不是管理所期待的成果，因为它只代表着人际关系相处的成果、而不能够代表组织所期待的成果。

一般来说，大多数的“组织的成果”，都是能够被“数字”所检验或验证的，而十九世纪以来被检验的组织成果，莫过于被“效率”的数字所检验。

这个情况得益于十九世纪逐渐出现的完全的市场化的竞争局面的出现.假如一种垄断的或人际关系得道天下的环境下，那么，效率不仅变得毫无意义，而且还会成为实现组织成果的绊脚石，而效率之所以成为竞争的关键，就是因为它能够用“最短的时间或最少的投入，获得最大的组织成果”（这是效率的本质）。当年管理大师德鲁克之所以用“绩效”这个词取代“效率”，只是因为他认为“没有目标的效率”是“没有意义的效率”，就如同一匹马车没有目标的奔跑，它的效率越高（速度越快），却反而可能离目标的距离越远，就如同中国人常说的“南辕北辙”。
 

这其中，“组织流程”的构建或再造，成为了提高或完善组织效率一项重要的管理技术——我之所以把它称之为是管理技术、而不是（伟大的）管理思想，是因为它仅仅是把隐性的、本就存在于组织中的流程，加以梳理和分析从而使它变成了显性，而所谓的流程再造，也仅仅是把流程进行了一项加减法的运算。当你仅仅是添加或删除一项流程时，它当然是技术性的、而不是思想性的，也就是说，你的添加或删除一项流程时，最多，仅仅能够改变或提高你的组织效率，而对于输出组织成果几乎没有什么帮助。

不过，很快的，“效率”这个词被“绩效”一词所取代----“绩效”这个词的真实本意是：只有明确了你的目标，你的富有效率的工作才是“卓有成效的”，就如同德鲁克所举的“三个石匠”的例子：第一个石匠说他是在养家糊口，第二个石匠说他是雕刻一块石头，只有第三个石匠说他是在建造一座大教堂----显然，只有第三个石匠才知道他的目标是什么。显然，之前的管理工作大多是集中在“技能”的层面，而技能仅仅代表着效率的实现，却并代表着高效率的实现成果，只有当效率被赋予了明确的目标时，效率才意味着成果。

因此，“目标管理”成为了几乎是二十世纪最重要的管理发明，而之前的“效率的管理”或“质量的管理”，仅仅可以看做是局部的管理或是一项管理技术。

从这个意义来说，德鲁克才是卓越的管理大师，因为是他把企业组织的管理，从关注组织内部眼光拉到了企业组织的外部，也就是说，他把产品的、质量的或效率的，转向了外部的顾客身上来。不过，稍感遗憾的是，在管理大师德鲁克的眼里，企业组织“外部的世界”就是一个“顾客的世界”，而企业组织的管理就是找到产品和顾客所对应的关系，找到了产品所对应的顾客就找到了产品畅销的正确道路，否则，所谓好质量的产品将变成市场上的滞销品，所以营销大师科特勒才会说：“我哪里是营销大师？德鲁克才是营销的鼻祖”。

显然，在管理大师德鲁克看来，企业组织的终端，天然的或顺理成章的必然是输出一种产品、而不可能是其它的乱七八糟的东西，也就是说，管理大师德鲁克事先假定了企业组织的终端输出的是一种产品，并且铁板订钉的、言之凿凿的认为：企业组织输出的“必然是”一种产品，只不过，他将目光从组织内部的产品拉到了组织外部的顾客身上来，是顾客的满意或不满意决定了产品是否畅销或滞销，而不再是由企业组织单方面说了算。显然，德鲁克就此止步了：他认为企业组织的外部，就是一个顾客的世界，他并没有更加深入的质问“顾客的世界，是一个什么样的世界？”。
那么，企业组织的终端，输出的必然是一种产品吗？之前，至少有三种说法，认为企业组织的终端应该向社会输出什么“东西”。

第一种说法是，企业组织的终端，输出的是“利润”。这当然是相当荒唐的说法，也是传统商业“利润说”的翻版，因为社会并不需要利润、而只有老板个人才需要利润，即使是老板个人把全部利润都捐给了社会，也仅仅代表着他是一个心地善良的慈善家，并不代表着企业组织终端应该输出利润。“利润说”的荒唐在于：创造利润仅仅是企业组织经营与管理的结果，既不是目的也不是手段，虽然利润可以检验管理手段是否有效，可它却掩盖了管理的真相，那就是企业组织外部的顾客才是检验好产品的唯一标准。

第二种说法是，企业组织的终端，输出的是“产品”。这种说法才是贴近皮毛的说法，因为在传统的商业时代，只有“经营”的概念、而没有“产品”的概念，自然也就没有“生产”的概念。当大工业企业组织诞生之后，它首先意味着生产时代的来临，而生产的结果当然是为了高质价廉的产出好产品，而好产品能够提高人们的生活质量，因此，与生产相对应的一个概念就是产品，谁能够以较低的成本和较高的效率生产出好产品，那它几乎必定是市场上的胜利者。

第三种说法是，企业组织的终端，输出的是“服务”。显然，它比产品的说法又进了一大步，因为工业时代的输出标准化产品的结果，就是使得工业企业几乎是处在了技术透明和管理透明的状态下，几乎没有任何秘密可言，而功能相同、质量相同、价格相差无几的状况下，谁的服务更好谁就能够获得顾客的青睐，也能够获得企业组织所渴望的“品牌”，因此，有许多的工业企业组织总是喜欢这样说：我的产品就是服务！它实质上是将有形产品之间的竞争，引入到了一种无形服务的竞争之中。

以上的三种说法，都是整个社会在发展进步中的必然，并不存在孰优孰劣或谁好谁坏的问题。“利润说”是相对于传统商业社会而言的，它很可爱也很直截了当，但是，当工业社会来临并且诞生出大型厂商组织之后，“利润说”就破产了，取而代之的是“产品说”，不过，当企业组织之间的竞争加剧之后，“产品说”就开始让位于“服务说”，而在服务说流行当道时，它背后的真实原因是整个社会开始走向一个服务的时代。
因此，企业组织的终端应该输出什么？只与整个社会的发展和进步密切有关，而与企业组织的主观臆想或主观决定无关。

那么，下一个社会究竟是什么模样？有人说下一个社会是“知识社会”，这当然是一种不错的说法，可也仅仅是一种没有错误的说法而已，因为它是相对于生产方式而言的（相对于生产方式而言，早先的说法是“资源说”、而不是“知识说”），不过它并没有说出问题的实质，那就是下一个社会究竟是什么样的社会？要想找出下一个社会的模样，只能是从普普通通的人群中去寻找。曾经的一种或几种的所谓主流生活方式，正在被分化、分裂和瓦解，它将主流的大众的生活方式，分裂成众多的小众的生活方式，而“个性化的生活方式”才是整个社会当下和未来的真相！我们可以把之前的社会笼统的称之为“生活质量”的时代，而当下的和未来的社会则是一个典型的“生活方式”的时代。

因此，企业组织的终端应该向社会输出什么？答案只有一个，那就是：企业组织的终端，应该输出一种恰当的、合理的生活方式。

也就是说，企业组织外部的“顾客的世界”，其实就是一个“生活方式的世界”，只有当好产品找到所对应的生活方式，它才真正的能够成为货真价实的畅销产品。当一个顾客面对一个好产品时总是发出了这样的质疑：虽然你的产品质量不错、价格也便宜，可是它不符合我的生活方式！这样的好产品买回去仅仅是仍在一边的垃圾。显然，这位顾说出了问题的关键：凡是不符合我的生活方式的产品，都是垃圾产品。这就需要重新定义你的产品是什么？就如美国西北航空公司广告语所说“首先定义你的生活方式，再来定义你的产品是什么”，每一个有形产品都必须找到隐藏在背后的生活方式，几乎找不出例外。

我之所以特别关注“企业组织的终端，面向社会输出了什么？”，是因为你输出的成果，直接决定了你的“管理是什么”或你该“怎样来管理”。

假如你的公司组织的终端，依旧输出的（有形）“产品”，那么，你几乎别无选择的只能采取“流水线制”的管理体系，因为流水线代表着效率、也代表着绩效，同时，也代表着企业组织在市场上的竞争力，而一旦消灭或废除了流水线制，那么，你的企业组织就慢慢的等死吧，因为失去了效率或绩效的支持，企业组织的竞争力将消失殆尽，而消失了竞争力的企业组织，自然只有死路一条。
假如你的公司输出的是一种（无形）“生活方式”，那么，传统的“流水线制”管理体系，就会自然解体或自动崩溃，就如同汽车出租公司一样，按照传统定义产品来理解，它的产品是运输服务，于是，管理就变成了统一标识、统一用语……等等流水线制管理体系，但事实上，它的产品不是“运输服务”、而是“随走随停”，它代表着现代人的生活方式，此时，标准化的绩效管理，就自动失效了，管理者则变成了彻底的服务者。

因此，只有改变企业组织的（对外）输出，才可能彻底颠覆原有的管理系统或体系。

当然，我们不可能荒唐的为了颠覆传统的管理体系而改变企业组织终端的输出，只可能是因为企业组织终端输出的结果改变而颠覆了原有的传统管理体系，而当你的企业组织的终端输出的是“生活方式”而不是“产品”时，就意味着基于组织的管理（也是基于生产的管理）必然的崩溃瓦解，因为它代表着标准化管理、标准化产品和标准化统一行为方式，而“标准化”则是“生活方式”的大敌！只有当你解放了或释放了个体的生活方式，才意味着你才有可能输出一种生活方式。

因此，正是因为企业组织的终端经历了“（输出）利润----（输出）产品----（输出）服务----（输出）生活方式”四种不同的输出，才导致了“管理”发生了截然不同甚至是截然相反的做法或结果，这其中，只有早期的传统商业时代的“（输出）利润说”，才代表着彻头彻尾的“利己”的看法，因为那是一个蒙昧而混沌的时代，也是一个没有“组织”概念的时代，而其它的三种（输出产品、输出服务和输出生活方式），才代表着“利他”的意义、也代表着“贡献”的意义。

而未来管理的主角之所以是个人、而不是组织，也是因为企业组织终端输出的是生活方式的原因。生活方式即是由个人创造的、也是由个人来享受的，而（个人的）生活方式之所以具有商业价值和管理价值，是因为它并不是纯粹意义上的一个人的生活方式，事实上，在一个无国界的已经网络化的真实世界里，总能找到与你兴趣相同、爱好相同和志向相同的同道者，而“相同的或共同的”兴趣和爱好，将把你的所谓的纯粹意义上的个人生活方式，变成大众的至少是拥有一定的消费者的世界，无论它是大众的、还是小众的，总之，只要有一定数量的消费者，它都是具有商业意义的，而这也是未来商业世界的真相：正是由于有了数量众多的大大小小的企业的存在，才使得这个商业世界变得那么五彩斑斓，而“五彩斑斓的”商业世界，才代表着每个人的生活价值。

从这个意义来说，解放个体就是解放创造力，而释放了个体创造力才能够获得企业组织所期望的成果。

确实，我们已经由“生产时代”进入到了“知识时代”。可以这样说，早先的管理着重于如何将资源转化为产品，而当知识成为继机器厂房设备之后最重要的资源时，就意味着知识管理成为了我们眼前的课题----你能够向管理水泥砖头一样的管理知识吗？有一些管理学家认为：知识不仅能够象水泥砖头一样的被管理，而且认为可以使用类似于“投入产出”的回报式管理方法，这当然是一个笑谈，因为你可以命令一双手按时的生产并生产出成果，但你却不能命令一个人的大脑按时生产出创意。

因此，我们可以得出这样的结论：你只可能管理知识所结出的果实，却几乎不可能管理知识本身！因为知识只存在于个体的大脑中，而不是存在于组织的流程或组织能够管理的其它领域中，从这个意义来说，未来的管理不是“组织的管理”、而只可能是“个体的自我管理”，当然，这并意味着组织就变得无所事事了，企业组织必须研究对于“知识成果”的管理，这其中，就包含了知识成果的判断、知识成果的评估、知识成果的奖励等等，我们期待着这些关于知识成果如何管理的研究结论，也期待着知识管理的成体系的管理研究的成果。